האם נתקלתם פעם בהחלטה שבה נראה שהתזמון שלה חשוב בדיוק כמו ההחלטה עצמה?
בין אם מדובר בגיוס המועמד הנכון לתפקיד או בבחירת הרגע המושלם להשיק מוצר חדש, לעיתים התזמון הוא הכל. באנגלית זה נשמע טוב יותר – Timing is everything.
בדיוק כאן נכנס לתמונה מושג מעניין בשם “בעיית המזכיר/ה” ובאנגלית: “The secretary problem”.
״בעיית המזכיר/ה״ מתארת סיטואציה שבה יש לעשות בחירה מתוך סדרה של אופציות אשר מתגלות אחת אחרי השניה. כאשר אופציה מסוימת מתגלה, ניתן לבחור בה או לדחותה. הבחירה באופציה מסוימת מונעת את האפשרות לבחור באופציות הבאות, שטרם התגלו, ואילו דחיית אופציה מונעת את האפשרות לשוב אליה בעתיד.
מקור המונח הוא בתורת ההסתברות אבל לא מדובר בתיאוריה מתמטית מופשטת. בעיית המזכיר/ה מספקת לנו תובנות שימושיות ביחס למגוון מצבים בעולם האמיתי.
קבלו דוגמא:
דמיינו שאתם מראיינים 100 מועמדים לתפקיד מזכיר/ה (ואכן כך נוסחה הבעיה במקורה, בראשית שנות ה-50׳) ואתם כמובן רוצים להעסיק את הטוב והמתאים ביותר ביניהם.
אז מה הבעיה?
עליכם להחליט האם לגייס או לא לגייס מועמד מיד לאחר כל ראיון, ללא הכרת האיכויות של המועמדים העתידיים. המטרה היא למקסם את הסיכויים שלכם לבחור בטוב ביותר. נשמע מוכר, לא?
ומה הפתרון?
האסטרטגיה הטובה ביותר לפתרון מציעה לדחות את 37% הראשונים של המועמדים ואז לבחור במועמד הבא שטוב מכל אלה שראיתם עד כה. גישה זו נותנת לכם סיכוי של 37% להצלחה, שהוא הסיכוי הגבוה ביותר תחת חוקי המשחק. אני אחסוך מכם את ההסבר המתמטי שעומד בבסיס הפתרון…
כפי שציינתי בתחילת הפוסט, אמנם בעיית המזכיר/ה היא קלאסיקה במתמטיקה אבל העקרונות שלה באים לידי ביטוי בחיי היומיום.
לשמחתי הרבה חיי היומיום שלי עוסקים בעולמות השיווק (אני מאד אוהב את המקצוע שלי!) וכמנהל שיווק שעוסק רוב זמנו בקבלת החלטות ופתרון בעיות, מצאתי קשר ישיר בין הבעיה המתמטית לבין האתגרים המקצועיים שאני מתמודד איתם. לצורך ההמחשה, בחרתי להציג שלושה אתגרים:
- אופטימיזציה של קמפיינים – בדומה להחלטה מתי להפסיק לראיין מועמדים, גם מנהלי שיווק צריכים לזהות את הנקודה האופטימלית שבה עליהם להפסיק או לשנות קמפיין פרסום. מדובר במשימה עדינה שנעה בין איסוף וניתוח נתוני הקמפיין לבין הוצאת יתר של משאבים. אחת מההטיות הקוגניטיביות המוכרות ביותר היא Sunk cost fallacy כלומר הנטייה שלנו להמשיך ולנהל פרוייקטים כושלים, ללא כל הצדקה כלכלית-רציונאלית בשל העלות שכבר הושקעה בפרויקט (״עלות שקועה״).
- השקות מוצרים – אני נמצא בעיצומה של עונת ההשקות ב-D-ID וכאן, בעיית המזכיר/ה משקפת את דילמה שעוסקת במחקרי שוק ובדיקות המוצר. מהי הנקודה בזמן שבה צריך להפסיק לבדוק גרסאות ולהתחייב להשקה מלאה? זוהי החלטה מורכבת שמשקפת התלבטות בין קיצור ה-Time-to-market מצד אחד לבין הרצון להשיק מוצר אופטימלי ובשל מהצד השני. זהו המתח הקיים בין Product ל-Marketing.
- גיוס לקוחות מול שימור לקוחות – האם משאבי השיווק צריכים להתמקד בגיוס לקוחות חדשים (Acquisition) או בשימור וטיפוח הלקוחות הקיימים (Nurturing)? מהי נקודת האיזון בין שתי הגישות? בדומה להחלטה לגבי גיוס מועמד לתפקיד, כך גם החלטה זאת משקפת בחירה אסטרטגית שלא מאפשרת לחזור לאפשרויות שנזנחו, באותם התנאים.
אז מה עושים?
כדי לפתור את בעיית המזכיר/ה בהקשר של שיווק, אנחנו צריכים להתמקד במציאת האיזון האופטימלי בין פיתוח אסטרטגיות שיווק חדשות לבין ניצול של אסטרטגיות מוכרות ומוצלחות. זיהוי האיזון הוא מורכב מאחר וההחלטות שלנו אינן רציונאליות ואינן מתקבלות בתנאי מעבדה, ובכל זאת, להלן שלושה כיווני פעולה:
1. איסוף נתונים ראשוניים – בשלב הראשון, בדקו מגוון אסטרטגיות ללא התחייבות ליישם אף אחת מהן. זה דומה לשלב הראשון בבעיית המזכיר/ה שבו אתם מראיינים מועמדים ללא בחירה מיידית. בשיווק, זה יכול להיות בדיקת קמפיינים שונים, ערוצי מדיה, או אפקטיביות המסרים כדי לאסוף נתוני ביצועים ראשוניים. בצעו A/B testing ככל שיש ברשותכם זמן ומשאבים.
2. קביעת סטנדרט – בדומה לסיטואציה שתוארה בבעיית המזכיר/ה שבה אתם מוותרים על 37% הראשונים של המועמדים, כך גם בשיווק. קבעו את הסטנדרט או הרף המינימלי עבור בדיקותיכם מסעיף 1. סטנדרט זה ישמש כנקודת ייחוס להשוואה בין אסטרטגיות או קמפיינים עתידיים.
3. צריך לדעת מתי לעצור – התובנה המרכזית מבעיית המזכיר/ה היא שצריך לדעת מתי להפסיק לחקור ולהתחיל ליישם. הפיתוי להמשיך ולבצע סבבי בדיקות, מחקרי שוק ושיפורים אינסופיים במוצר הוא גבוה אבל גם עלול להיות לו מחיר גבוה. עיכוב בהחלטה עלול לגרום לאובדן הזדמנויות. עליכם לזהות מתי אסטרטגיה או קמפיין מסויים הציגו מספיק ערך ביחס לסטנדרט שקבעתם ואז קבלו החלטה ויישמו אותה.
4. אל תביטו לאחור – לאחר שהתחייבתם לאסטרטגיה מסוימת, חשוב לתת לה (ולכם) מספיק זמן ״לרוץ בשטח״ כדי להביא תוצאות. נסיגה לאפשרויות קודמות יכולה לחבל במטרה, בדומה לכלל בבעיית המזכיר/ה שלא מאפשר לחזור אל מועמדים קודמים שפסלנו. במציאות, שינוי אסטרטגיה תוך כדי תנועה הוא אפשרי כמובן ולעיתים הוא אף הכרחי אבל מאחר ויש לכך מחיר גבוה (עלויות, זמן…) מומלץ להימנע מכך ככל שניתן.
5. תנו לדאטה לדבר – המשיכו לאסוף ולנתח נתונים באופן רציף. בבעיית המזכיר/ה, ההחלטה מבוססת על הבנה מתמטית של הסתברויות. בשיווק, ההחלטות צריכות להיות מונעות על ידי מדדים ו-KPIs המצביעים על ביצועי הקמפיין וה-ROI.
6. תרגילי גמישות – אמנם חשוב להתחייב לאסטרטגיה שנבחרה, אך חשוב לא פחות להיות מוכנים לשנות כיוון אם נתונים חדשים מצביעים על הזדמנות טובה יותר. גמישות היא תכונה חיונית גם בחיים וגם לכל מי שעוסקים בשיווק…
7. למידה וחזרה על התהליך – לאחר השלמת קמפיין או יישום אסטרטגיה, תנשמו דקה, תשתו משהו, תחייכו לעצמכם בסיפוק אבל מיד לאחר מכן צללו לתוצאות, למדו מההצלחות והכשלונות, ויישמו את הלקחים והתובנות בהחלטות העתידיות.
בשורה התחתונה:
בעיית המזכיר/ה מספקת מסגרת להבנת תהליכי קבלת החלטות והערכת סיכונים בסיטואציות עסקיות ושיווקיות העתירות בחוסר ודאות ומידע מוגבל והיא מעודדת נקיטה בגישה אסטרטגית, המאזנת בין סיכון לתגמול.
